Esfuerzo vs Talento

El esfuerzo es mejor aliado que el talento para progresar profesionalmente. “No tengo talento” es una excusa que aporta confort, pero quita una gran herramienta de trabajo.

kasparovAducir falta de talento tiene una implicancia sutil: dado que el talento es innato, no hay mucho para hacer ante su escasez. Ergo, ante la falta de cursos de acción, mejor resignarse al lugar que nos tocó y no desperdiciar la vida entrenando para lograr un progreso que está destinado a nunca ocurrir. Esta postura es tan falsa como peligrosa. Pensar así nos impide ver los propios errores y trabajar duro para corregirlos. Para peor, ante los obstáculos, las personas que nos aman suelen intentar reconfortarnos sin darse cuenta que a la vez, nos perjudican. Encontré un fabuloso ejemplo para ilustrar esto en el libro de Kasparov“How Life Imitates Chess”:

Cuando era chico, después de perder un torneo, mi madre solía decirme: “No te preocupes, hiciste lo mejor posible”. ¡Yo odiaba eso! Si hice lo mejor posible y aún así perdí miserablemente, debería dedicarme a otra cosa. Prefiero creer que jugué muy lejos de mi potencial, y trabajar duro para alcanzarlo.

No pretendo echar la culpa a nuestras madres, sino a nosotros mismos por creer sus bienintencionados comentarios y concluir falsamente que “no tenemos talento”, evitando así enfrentar el problema con esfuerzo y dedicación.

Desmitificando las excusas típicas

Como cuenta Malcolm Gladwell en Outliers, un alto IQ no tiene gran correlación con el éxito profesional. Lo importante es ser suficientemente inteligente, y ese umbral es mucho más bajo que lo que cree la mayoría. Otra excusa típica es la falta de creatividad. Por siglos existió un mito que dice que las artes sólo pueden ser aprendidas por gente con talento natural. Solemos creer que, por ejemplo, cualquiera puede aprender a correr, pero no cualquiera puede aprender a dibujar. Sin embargo, Betty Edwards dice en su libro Drawing from the Right Side of the Brain:

I firmly believe that given good instruction, drawing is a skill that can be learned by every normal person with average eyesight and average eye-hand combination.

El libro pide a los lectores que dibujen un autorretrato antes de empezar a leerlo, y luego otro al terminarlo. Los resultados hablan por sí solos:

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Persistencia, madre y abuela del progreso

Un famoso estudio de K. Ericsson mostró con mil ejemplos que el esfuerzo es una condición necesaria para ser un experto en casi cualquier ámbito.

Many characteristics once believed to reflect innate talent are actually the result of intense practice extended for a minimum of 10 years.

beatlesGladwell cuenta en Outliers que incluso los más exitosos necesitaron invariablemente sus 10.000 horas de práctica. Para los Beatles fue su etapa de Hamburgo, donde tocaron varias temporadas, 7 días a la semana. Bill Gates aprovechó que el mainframe de la Universidad de Washington tenía tiempo ocioso a la madrugada, y aprendió a programar ahí por años.

Según mi experiencia, el 99% de las personas que trabajan hoy en tecnología superan el umbral de talento “suficiente” para progresar en las muy diversas áreas de desarrollo de un Producto. Un porcentaje mucho menor está dispuesto a persistir sostenidamente para vencer sus propias limitaciones.

Resumiendo

Opino que dentro un grupo de tecnología, el progreso personal es una variable mayormente controlable, y que depende en gran medida del esfuerzo sostenido que cada uno esté dispuesto a hacer. Esta verdad es incómoda pero inevitable. Por supuesto, siempre existe la opción de apoltronarse y echarle la culpa a la falta de talento…

Daniel Rabinovich

Un camello es un caballo diseñado por un comité

La frase “un camello es un caballo diseñado por un comité” fue atribuida a Sir Alec Issigonis, célebre diseñador del Mini. El proceso es más o menos así: unos pocos diseñan un buen producto -> es exitoso -> la empresa crece -> se incorporan expertos en cada aspecto del problema -> el próximo producto es diseñado por un comité de treinta expertos -> el nuevo producto es una catástrofe.

La catástrofe se da porque cada “experto” intenta 1: no causar un problema atribuible a él y 2: que su “parte” se luzca. Relega lograr la mejor combinación posible de todos los aspectos”. En mi experiencia, esta resignación ocurre por dos factores:

  • La mesa de diseño se transforma en una mesa de negociación. “Yo acepto subir el centro de gravedad del auto pero vos aceptá que pongamos un motor más pesado”.
  • Difusión de la responsabilidad. Los expertos son colectivamente responsables de la porquería que diseñan. Es posible culpar al grupo pero no a los individuos. Algún día voy a escribir más sobre este punto.

Un ejemplo propio

La HomePage se discutió entre todas las unidades de negocio. Cada una reclamó su “fair share” del “real estate” disponible. El equipo de Diseño Web hizo su mejor esfuerzo para encajar todo ese contenido de la manera más inocua posible. Resultado: una Home Page que parecía un árbol de Navidad y que entró en el círculo vicioso de la competencia visual:

  1. Cada parte intenta llamar más la atención
  2. Sube la contaminación visual general
  3. GoTo 1

Home MELI

Va un link a la PPT completa.

Imposible no mencionar a Steve Jobs

En el contexto de una pelea mediática en la que Adobe había atacado fuertemente a Apple por no soportar Flash en iOS, Jobs dio una entrevista. iPad recién lanzado, Flash muy relevante en la Web. No es la pelea puntual lo que interesa, sino su fundamentación:

– Walt Mossberg: ¿Qué pasa si el mercado dice un día “hey, hay miles de sitios hechos con Flash, el iPad es lisiado con respecto a esto”?

– Steve Jobs: Los productos son paquetes. Algunas partes son relevantes, otras menos. Algunas deliberadamente se eliminan. Si el mercado nos dice que elegimos mal, escucharemos al mercado. Por lo menos tenemos el coraje de decir “esto que hoy todos usan, no va a ser parte del gran producto que queremos”. Para eso nos pagan nuestros usuarios. Si triunfamos, nos compran los productos. Si no, no. Así de simple. Hasta ahora, tengo que decir que a la gente parece gustarle el iPad 🙂

Si iPad hubiese sido diseñado por un comité, soportaría Flash, tendría puertos USB, teclado y tantas otras cosas que tienen sus competidores. Alguien tuvo que ponerse firme y tomar las decisiones difíciles sobre qué no hacer. Con menos features que sus competidores, iPad es el producto más exitoso de la historia. Es un producto, no una suma de features. ¿Qué impide a otras grandes empresas lograr diseños así? Quizás los comités son más comunes de lo que pensamos y deberíamos tener más presente la famosa frase del General Perón: “Si quieres que algo no funcione, crea un comité”.

El usuario también agrega ruido en los comités 

El genial Robert Scoble escribió una vez:

My former boss, Jim Fawcette, used to say that if you asked a group of Porsche owners what they wanted they’d tell you things like “smoother ride, more trunk space, more leg room, etc.” He’d then say “well, they just designed a Volvo.”

En lugar de escuchar a los usuarios, es necesario observarlos. Existe una diversidad de técnicas para lograrlo. El artículo First Rule of Usability? Don’t Listen to the Users, de Jakob Nielsen es lectura obligatoria para cualquiera que diseñe productos.

Quien tenga la responsabilidad de llevar adelante un grupo de diseño tendrá que interpretar las observaciones de sus usuarios y obligar a los expertos a salir de su zona de confort para lograr el mejor trade-off posible.

Algunas prácticas que nos han sido útiles

  • Si bien las decisiones de diseño las debería tomar una sola persona, nada dice que tiene que ser la misma persona para todos los casos. Pueden existir varios grupos que diseñen diferentes subproductos. Este post no es una propuesta para generar dictadores.
  • Cuando “huelan” un comité, rómpanlo con mucha fuerza. La dinámica organizacional “políticamente correcta” los favorece constantemente.
  • Si en una reunión de diseño todos terminan contentos, es muy probable que los expertos hayan “negociado” y que el producto sufra en consecuencia. El rol del “decision maker” es introducir tensión cuando esta no fluye de manera natural.

En resumen, creo que los comités representan uno de los mayores riesgos para cualquier empresa. Las famosas reglas de Larry Page muestran lo preocupado que él estaba por este tema dentro de Google. Aprovechar de mejor manera el enorme talento que existe en una organización es uno de los objetivos que más me quita el sueño por estos días.

Daniel Rabinovich

Fun vs Passion

You might not have heard of AbInBev, but surely you’ve heard of Budweiser, Stella Artois, Corona, Beck’s, Brahma and Quilmes (if you are from Argentina). AbInBev is the largest brewer in the world, enjoying 25% of global market share. It’s CEO is Carlos Brito, a sharp brazilian who was included last year in Barron’s 30 Best CEOs list.

Last week, Carlos Brito gave us a talk at Stanford Business School, on his “Dream, People, Culture” framework (here’s a video of a similar talk). While discussing how to generate the right context for a meritocratic culture, he remarked:

“We don’t want a fun environment. We want people to be passionate. Look at the olympic athletes: they are not having a great time, they are training like hell, they want to win, to perform, to be a part of a great team”

I loved the way he expressed it. Fun is extremely important to relax between sprints, to celebrate wins and to recharge batteries after a defeat. Nevertheless, we want to make sure that fun plays exactly this role and doesn’t outweigh passion as the main aspect of our culture. We want people to be motivated by desire to achieve, to win, to do something worthwhile, to get peer’s recognition. An entertainment room will reinforce it, but the right motivation must be preexistent.

A neurological approach

In an amazing course on Brain Based Insights, Baba Shiv helped us structuring the relationship between chemicals, states and risk aversion types. Challenging situations produce high levels of Dopamine, whereas relaxed situations (low adrenaline) produce high levels of Serotonin.

  • Passion will trigger excitement, desire for achieving, fear of missing opportunities.
  • Fun will trigger contentment, comfort with the status quo, fear of making mistakes.

Passion will cause tears, fun will cause laughs. Passion vs fun, Dopamine vs Serotonin. The “Lövheim cube of emotion” describes some of these relationships:

Is there a way to “manage” passion?

The type of passion we’re interested in is generated by challenges. Sometimes managers have to “translate” company’s objectives into challenging goals for people in their teams.

Brito continued:

“The most important aspect of a leader is to inject the right pressure on the system. Not too much, not too little.”

In order to create effective accountability, we need to create “challenging but attainable” goals. Useful challenges are a function of a person’s skills. As skills evolve, challenges must evolve too. Maybe a good framework to visualize this can be found in the videogame world. Videogame designers deal with engagement, without which a game is worthless. Here’s “The Flow Zone” explained in Gabe Zimmerman’s book:

The key to engagement is to keep players in the “Flow Zone”, moving them to the upper-right corner as their skills improve. If the challenge is too hard, players experiment stress and shut the game off. If the challenge is too simple, boredom arises and engagement is broken.

I’ve seen many companies focusing too much in the “fun” part and not in the “passion” side. Even my own company focused on fun at some point. In hindsight, it was a mistake. Environment should be fun as a consequence of great people united by a strong culture. Managers must ensure that the driving emotion is passion. They also must ensure to apply the right pressure to keep talented people in the “Flow Zone”. Hopefully, as time goes by, with an upper-right trend.

Daniel Rabinovich